第７回 ： ビジネスを進化させるためのＩＴ（3/3）
2002年1月吉日
Quote: "The cardinal rule of telecommunications: If you can't measure it, you can't manage it." T. TRAVERS WALTRIP (Vice president of the Telecommunications Division of the Data Processing Department, The Travelers Companies, Hartford, Connecticut in 1995.)
日本DEC時代の同僚である福長正光さんが「有限会社コラボプロジェクト・サービス」を設立した。
福長さんは、1ヶ月前に出かけて行って持ち帰ってきたアイルランドのダブリンにある会社のSPM（Structured Project Management）なるプロジェクトマネジメント手法を日本に紹介、啓蒙していきたいと夢を語っていらっしゃった。
昨年12月から始まった「ITコーディネータ補の検定試験」に合格し、この1月からは信販系基幹システムの開発プロジェクトに参加するという定期的な仕事も確保されたとののこと、今後のご発展をお祈りしたい。
福長さんが受験された「ITコーディネータ」については、小山仁さんの「ITコンサルタント入門」をまず読まれることをお勧めする。
この小山仁さんが特別顧問として勤務するグローバルナレッジネットワーク（株）については、別掲載の「忍の東京見聞録：2001年11月20日号」で紹介した。
それでは、前号からの連載となる「社団法人 全国ビルメンテナンス協会」（https://www.j-bma.or.jp）発行のビルメンテナンス誌2001年8月号に掲載された記事「ビジネスを進化するためのIT」の第3回目をお伝えしたい。
今回がこのセミナーに関する最終号である。
ビジネスを進化させるためのＩＴ（3/3）
CRMと戦略的な情報の活用
図5は前号でご紹介した元SAP社の住忠明副社長（現、グローバルナレッジネットワーク株式会社会長）からヒントを頂いた。
（図5のPDFはここをクリックして下さい）
このピラミッドが逆さまになった「自立分散型企業組織」のモデルは、CRM（Customer Relationship Management：顧客指向システム）を説明するにも非常に都合がよい。
一般的には、顧客との日常のコミュニケーションはこのプレイヤーによって行われている。
CRMを一言で表現するならば、CRMは「顧客を獲得して、それを維持していくためのビジネスの仕組み」であるといえる。
紙面の関係から、顧客指向システムのアーキテクチャーについては割愛するが、結論としてのCRMのイメージは図6のようになる。
（図6のPDFはここをクリックして下さい）
この図において、管理者および経営者は、前号における図2、3で説明した企業活動の関係を理解して、図4、5で述べた新しい企業モデルのイメージにおいて、Plan→Do→Check→Action＋Analysisのサイクルで粘り強く、徹底的（Radical）にCRMを実践していく必要がある。
そのためには、戦略的経営のためのツールとしてITを活用していかなければならない。
その戦略的経営とはどういうことなのだろうか？
この意思決定に関する私自身の考え方を述べてみたい。
数年前までのMISは、受注入力や在庫管理といった業務系取引の処理に重点がおかれていた。
その後、ビジネスが発展（インタネットが普及）するに伴い、グローバルな競争と複雑さが増加する中で、経営に対する新しいデマンド（要求）が起こってきた。
北米の大学１年生が使うIT初級テキストには「この新しいデマンドに上手に適応するために経営者は戦略を明確に述べ、計画して、実行しなくてはならない。その戦略とは、変化、競合、および予測できないようなことに対処するためにデザインされたアクションプランである」と書いてある。
To cope successfully, management had to place more emphasis on formulating, planning, and executing Strategies , which are plans of action designed to cope with change, competition, and uncertainty.
そして最後に、戦略的に情報を使うことは経営者に以下のことを考えることを要求している、と結んでいる。
(1) Where the organization is heading.
(2) How the competitive environment in which the organization operates is changing.
(3) The consequences of those changes to the organization.
直訳すれば、以下のようになる。
(1) その組織はどこに向かっているのか。
(2) その組織の業務において競合環境はどのように変わっていくのか。
(3) その組織にとって変化することの結果は。
我々は経営者からのメッセージとして「We must change. 」あるいは「You must change.」という掛け声をよく聞く。
では、具体的にどう変わっていけばいいのか、また自分達が変わったらどうなっていくのか、を経営者はきちんと語り、率先して範を示すべきではないか。
つづく
